Veel organisaties en leidinggevende hebben de wens om te verbeteren. Want de gedachte is dat verbeteren noodzakelijk is om vooruitgang te kunnen blijven realiseren.
En toch is dit in de praktijk maar wat lastig. Want hoe doe je dit dan? Hoe krijg je medewerkers in deze stand?
Wat is gebruikelijk in verbeterland?
Ons vertrekpunt is meestal de plek waar het werk gebeurt, en daar gaan we op zoek naar verspillingen, problemen en verbetermogelijkheden.
Daar zijn er natuurlijk genoeg van, dus binnen de kortste keren hebben we een flinke lijst opgesteld. De punten die op de lijst terecht zijn gekomen komen uit onze eigen kennis cirkel. Dus datgene wat we weten. We ontwikkelen vervolgens een actielijst met soms wel 50 punten waar we dan mee aan de slag gaan. En die staan weer ieder werkoverleg op de agenda en omdat we daar niet aan toekomen blijven ze daar vaak op staan.
Er zijn een paar problemen met deze aanpak.
Het eerste probleem is dat we hiermee binnen onze kennisgrens blijven. Veel van de dingen die we hebben gevonden tijdens onze tocht op de werkplek wisten we al wel alleen nu staan ze mooi op een lijst. Vraag is hoeveel we daarvan leren; heeft het onze kennisgrens ook verlegd?
Het tweede probleem is dat het met deze aanpak niet ongebruikelijk is om tientallen, en soms zelfs honderden, problemen te vinden. Ga daar maar eens aan beginnen!
Een lange lijst met allemaal dingen die niet goed gaan, niet echt motiverend voor je team.
Het derde probleem heeft te maken met de wijze waarop we vervolgens een keus maken. Welke prioriteit gaan we geven aan de punten die we gevonden hebben? Er zijn dan vele mogelijkheden.
De ene persoon heeft wellicht gekeken door een “voorraad-bril” en zal daar wat aan willen doen. Een ander heeft wellicht gekeken door een “ergonomie-bril” en stelt op basis daarvan andere prioriteiten.
De bril die mensen opzetten zal te maken hebben met hun voorkeuren voor verbeteren en met de dingen waar ze zelf last van hebben of verantwoordelijk voor zijn. Het beeld kan ook gekleurd zijn door zaken waarvan men liever niet heeft dat ze onder het vergrootglas komen te liggen.
Hoe maken we nu een keus?
Vaak is het iemand met verbaal of hiërarchisch overwicht die het pleit beslecht en een koers uitzet. Deze koers wordt dan een tijd gevolgd totdat het moeilijk wordt (omdat men in de buurt van de kennisgrens komt) en dan kan een ander zeggen: “Zie je wel, ik heb toch gezegd dat het anders moet.” Met een beetje pech legt dat alles stil.
Het vierde, wellicht het belangrijkste, probleem is dat we met deze aanpak de verkeerde vraag stellen. Impliciet en heel vaak ook expliciet stellen we hiermee de vraag: wat kunnen we verbeteren? Dit is de verkeerde vraag! Welke vraag zou je wel moeten stellen denk je?
Wat is dan wel de manier om te verbeteren?
Verbeteren begint met de vraag; waar wil je staan en je vervolgens realiseren dat je nog niet weet HOE je daar kunt komen.
Als je hier bewust van bent kun je gaan verbeteren volgens de KATA aanpak. Waarbij je geen actielijsten opstelt, maar kleine stappen maakt naar de gewenste situatie.
In de KATA aanpak help je je team om te leren verbeteren, want het gaat nooit vanzelf.
👉 Je zelf verder ontwikkelen als teamleider en je team naar een next level brengen en leren verbeteren?
Start met de online MASTERTRAINING. Met alle tools en handvatten om te werken aan een doelgericht team en je team weer te leren leren! Klik hier voor meer informatie.
Werk aan jezelf en je team als je wilt doen wat er toe doet!
Met KATA groet,
Ellen, van de Teamontwikkelaars
