“Gedrag is wat je voordoet en wat je nadoet” , aldus Ben Tiggelaar. Ik vind dit een briljante uitspraak en zal uitleggen waarom.
Gedragsverandering binnen organisaties wordt vaak gezien als iets dat lastig te bewerkstelligen is. Als management heb je een idee, een visie, of een stip aan de horizon. Stel je voor dat jouw organisatie in 2025 een klantgerichte en innoverende dienstverlening wilt leveren. Jij communiceert deze ambitie aan jouw mensen en iedereen knikt instemmend: wat goed! Daar gaan wij voor. Echter, de volgende dag zal iedereen precies hetzelfde doen wat hij of zij gisteren ook al deed. Oftewel, er zal weinig veranderen.
In negen van de tien gevallen vindt de gewenste gedragsverandering in organisaties niet plaats en is het management niet in staat om organisatiedoelstellingen om te buigen naar gedrag. Dit terwijl 75% van het succes afhangt van het gedrag van medewerkers. Voor managers is dit enorm frustrerend. Ze beginnen vaak met veel enthousiaste hun boodschap uit te dragen, maar raken dit na een paar weken kwijt omdat er niets bereikt wordt. Even terug naar het eerder gegeven voorbeeld: als manager kun je blijven sturen op innovatie, maar als jouw mensen niet begrijpen wat ze dan in hun gedrag moeten veranderen, verandert er vrijwel niets.
Hoe stuur je actief aan op gedragsverandering?
Met “Gedrag is wat je voordoet en wat je nadoet” , probeert Tiggelaar leidinggevenden ervan bewust te maken dat het belangrijk is dat zij goed duidelijk maken in hun gedrag wat zij van hun mensen verwachten. Een klantgerichte en innoverende dienstverlening leveren klinkt enorm interessant, maar wat betekent dat concreet voor de medewerker?
Het betekent dat je als manager iets doet wat anderen kunnen nadoen. Het vraagt om een duidelijk toekomstbeeld van waar je naartoe wilt, een concreet beeld van waar jouw mensen naartoe kunnen met hun gedrag en dat gedrag voordoen. Het is dus handig als jouw gedragsverandering duidelijk zichtbaar is voor anderen, want hiermee stuur jij actief hun gedrag aan.
Het ver-ikken van Achmea
Als we praten over verandering, dan gaat het heel erg snel over: wij moet veranderen, maar ik niet. Bij Achmea praten ze daarom in termen van verandering over ver-ikken. Op deze wijze wordt het veranderproces bij iedere persoon in kwestie gehouden. Ik kan iets anders gaan doen, ik kan veranderen. Niet wij gaan veranderen, want dan moet jij veranderen en niet ik.
Je kunt er ook zo naar kijken: iedere persoon heeft meerdere ikken, meerdere rollen. Welke ik moet ik veranderen om mee te gaan in de nieuwe koers van de organisatie?
Wat ga jij anders doen?
Als mensen vinden wij veranderen vaak ingewikkeld. Het daagt ons uit om heel dicht bij onszelf te raden te gaan wat we anders kunnen doen. Maar toch wil ik hier aan jou vragen wat jij als leidinggevende morgen anders gaat doen om jouw medewerkers te inspireren om uitdagende organisatiedoelen te bereiken.
