Weet je waar we ongelooflijk volhardend in zijn? In het vasthouden aan onze gedragspatronen. We hechten veel waarde aan manieren waarvan we niet beter weten dan dat we het altijd zo hebben gedaan.
Natuurlijk zie ik dat ook terug op de werkvloer. Uitspreken wat we van elkaar verwachten en daar helderheid over scheppen, blijkt elke keer weer een issue. Niet zo gek, als de kans bestaat dat we misschien wel iets aan ons gedrag moeten veranderen.
Helderheid scheppen. Duidelijk maken wat je van elkaar verwacht. Het lijkt eenvoudig, maar de praktijk laat anders zien. Organisaties laten het liever op zijn beloop, omdat het zo knap lastig is te benoemen. Kom dan ook niet aan met containerbegrippen zoals ‘eigenaarschap’ en ‘zelforganiserend werken’, om het er vervolgens bij te laten zitten. Maak helder hoe jullie doelstelling eruit ziet en wat ieders’ aandeel daarbij is.
Volharden
Doe je dat niet, dan bedenken mensen zelf wat hun aandeel is in een project en geven ze er hun eigen invulling aan. Duurt dat voort, dan volharden mensen er in. Ze volharden in iets waarvan ze zelf ook niet goed weten of het de beste manier van werken is, maar ‘zo gebeurt het nu eenmaal altijd’.
Op het moment dat ik bij een organisatie over de vloer kom, is vaak al lange tijd niet duidelijk wat de afspraken zijn op basis van een functieprofiel. We zijn druk met werkzaamheden verdelen maar vergeten wat de kerntaak van mensen is. Waar moeten ze op gaan functioneren? Het beantwoorden van dit soort vragen wordt overgeslagen.
Saneren
De teamleden blijven natuurlijk doen wat zij altijd hebben gedaan. Dat zie je ook na een reorganisatie. Enkele mensen hebben het bedrijf verlaten en er zijn mensen achtergebleven. Daarvoor moeten andere processen in de plaats komen. Taken moeten worden gesaneerd. De mensen die nog wel voor de organisatie werken, kunnen niet hetzelfde blijven doen als wat ze altijd hebben gedaan. Maar hoe maak je een verandering en een andere manier van werken duidelijk aan mensen die al jaren voor je werken?
Het is gek dat we dit niet met elkaar toetsen. Het komt doordat mensen niet zomaar besluiten hun gedrag ergens op aan te passen. Ze zijn in elk geval niet de eersten die de vraag bij je neerleggen hoe jullie als team invulling gaan geven aan een verandering. ‘Misschien kan ik het wel niet’, is een vaak opkomende gedachte. Daarom volharden mensen in wat ze altijd hebben gedaan. Een teamleider raakt gefrustreerd, want mensen willen niet in beweging komen. Ga daarom samen het proces aan. Denk niet dat alles is uitgedacht en dat mensen het nu direct op die manier gaan oppakken.
Uitspreken
Spreek je verwachtingen daarom letterlijk uit richting mensen. Hoe ziet hun kerntaak en opdracht eruit? Wat verwacht je daarin als het gaat om hun manier van werken? Weet je ook hoe je dat gaat volgen? Het lijkt er vaak op dat bedrijven dit te veel moeite vinden kosten. Mensen moeten maar gewoon kunnen en doen wat van hen wordt gevraagd. Op den duur raken we teleurgesteld als we zien dat het niet zomaar gebeurt.
Schets daarom aan je medewerkers wat een taak voor iemand betekent, gezien zijn persoonlijkheid en gelet op wat diegene belangrijk vindt. Leg geen initiërende rol neer bij iemand die zich het beste thuis voelt in de volgende rol. Vind je dat teveel gedoe, dan zie je de situatie steeds een beetje verslechteren.
